Бизнес на постсоветском пространстве работает в режиме "сна" - экономист

Бизнес на постсоветском пространстве работает в режиме "сна". Такое мнение на Форуме трансформации в Астане высказал известный экономист Ицхак Кальдерон Адизес, передает корреспондент Tengrinews.kz.

Адизес рассказал об основных проблемах стран постсоветского пространства. "Основной барьер трансформации в этих странах - это советское наследие, две переменные, являющиеся барьерами трансформации в этих странах. Первое, Советский союз не был ориентирован на рынок, было центральное управление. Фокус был на производстве, а не на рынке. То есть если смотреть на постсоветские страны, структура больше сконцентрирована на производственной части, а в части рынка она слабее", - сказал он.

"Вы обучаете людей. Есть очень хорошая программа "Болашак" - обучение стипендиатов в других странах и возвращение их обратно в страну для того, чтоб они вносили свое изменение в развитие страны. Но это уже сложно, потому что есть второй компонент советского наследия - это то, как управляются компании. Этот синдром называется "тишина", когда президент компании приходит на встречу, а там никого нет, никто не выступает, тишина. То есть работает только один мозг, а все остальные в стадии сна", - отметил он.

При этом он подчеркнул, что в Казахстане есть хорошо образованные молодые люди, которые готовы работать. "Это своего рода засеивание хороших семян где-то в тундре. Я не буду удивлен, если многие из них покинут Казахстан, потому что у них нет возможности использовать свои знания. У Казахстана есть высокообразованные умные люди - это не проблема. Но дело в том, используем ли мы их мозг, создаем ли мы климат, ту среду, где их мозг может быть использован. Обучение - это не вопрос, нужно менять культуру. Нам нужно обучать ваших руководителей, они должны быть открыты, готовы к изменениям", - сказал Адизес.

"Есть третья проблема советского наследия. Говорят: "этот менеджер слабый, дайте мне сильного руководителя, я хочу работать лучше". Это как ловушка. Руководитель не может поменяться, потому что культура не примет его, а культура не примет его потому, что лидер не подает пример. Как можно изменить это? Давайте привезем иностранных руководителей, чтоб они показали пример. Как их привезти? Сколько из них будут действительно хорошими руководителями? Сколько из них будут действительно обучать? Это займет очень много времени. Достаточно долго ждать, чтобы эта система начала работать. Она может начать работать не к концу реализации Стратегии-2050, а 3050. Нужно использовать людей внутри компании, чтобы прийти к изменениям. У нас есть пилотный проект в Казахстане - "Казахтелеком". Мы хотим там показать, как это работает", - отметил эксперт.

Адизес заявил, что молодые люди, которые обучаются вне Казахстана, не должны работать под руководством людей старой советской закалки. "Нужно использовать внутренние агенты перемен и давать им инструменты к изменениям. И если у них будут результаты по решению проблем, они сделают так, чтобы эти менеджеры, с которыми они работают параллельно, чтобы они "заблестели". (...) А когда уже старое поколение оставит нас, то у нас есть новое поколение, которое уже будет готово к изменениям, потому что это очень важно. Изменения должны быть на постоянной основе, это не единоразовое событие", - заключил он.