Медицина должна помолодеть

Отечественная медицина за последние несколько лет сделала небывалый для суверенного Казахстана прорыв. Наши клиники оснащены высокотехнологичным оборудованием, отвечающим всем международным требованиям, с ним работают высококвалифицированные врачи. Правда, несмотря на такой мощный рывок, имеются в нашей системе здравоохранения прорехи, а все потому, что часто забываются не только ошибки прошлых лет, но и опыт, который был прогрессивным для своего времени и мог бы сработать сегодня. Накануне Дня медицинского работника мы побеседовали с главным врачом городской больницы № 2 Иваном Ли о том, почему нельзя забывать прошлое, как поставить работу так, чтобы о твоей клинике знала вся страна, и дерзких планах на будущее.

TN:

Иван Иванович, вы в медицине уже 40 лет, можно сказать, ветеран. Понятное дело, что время не стоит на месте и наука шагнула далеко вперед, и все же, как по-вашему, чему бы сегодня нашим медикам следовало поучиться в советском прошлом?

Иван Ли

На самом деле я лично считаю, что модель советского здравоохранения для своего времени была самой прогрессивной. Часть европейских государств тогда, после нашей ВОЗовской конференции о приоритете первичной медико-санитарной помощи, советскую модель здравоохранения приняли и у себя. Более того, многие из них и по сегодняшний день ею пользуются. Только у них она видоизменилась, приобрела определенные современные черты. В чем же заключалась ее прогрессивность, спросите вы? В первую очередь она предполагала максимальный охват населения. Тогда ни в одной стране мира такого охвата населения, как у нас, так называемой диспансеризации, не было. И кто бы что ни говорил, врачи с самого рождения человека до самой старости отслеживали состояние здоровья. Другим очень важным по тем временам моментом было то, что советская модель здравоохранения была бесплатной.

TN:

А почему же тогда такая замечательная система здравоохранения рухнула?

Иван Ли

Тому есть де основные причины. Во-первых, финансирование этой системы было бюджетным, то есть обеспечивалась она из фонда государства. В период развала Союза просто закончились деньги, начался мировой экономический кризис, и страна не была готова к этим потрясениям. Не хватило денег, чтобы хорошо профинансировать здравоохранение и медицину в частности.

Во-вторых, резко снизилось качество работы медицинских сотрудников. Это было напрямую связно с очень низкой мотивацией и мизерными зарплатами. Таких смешных заработных плат не было ни в одной стране мира, а мы за эти копейки работали, и поэтому особо никто не переутруждался. За такие деньги хорошо работать было сложно. Врач и медицинский работник вызывали раньше уважение во всех слоях общества. К сожалению, мы постепенно это потеряли. Только в последние годы имидж врача начинает подниматься, но целый 15-20-летний промежуток времени мы сделали все, чтобы из врача сделать обслуживающий персонал, который вынужден бояться каждой жалобы, анонимного звонка или необоснованных обвинений.

Многие страны бывшего СССР сразу выбрали рыночный путь развития. Мы же пошли по пути реформ и первоначально внедрили новый хозяйственный механизм, который позволил начать оказывать платные услуги. И это стало тем дополнительным стимулирующим компонентом, который позволил
увеличить заработную плату врачам и в последующем начать развиваться частной медицине. Вместе с тем сегодня многие проблемы еще не решены. Очевидно, что ничего современного и интересного в здравоохранении не построишь, если забываешь о том, что было в истории развития твоего государства в целом и медицины в частности. К примеру, мы хотим объединить между собой медицинские центры и считаем, что это должно помочь оптимизировать работу, где-то сэкономить. На самом деле это ведь
уже было. В конце 80-х - начале 90-х годов мы объединили медучреждения по региональным уровням (РМО). Тогда нам казалось, что это лучший выход. Это сработало положительно только в тех случаях, где географически учреждения находились рядом. В районных центрах это не прижилось, так
как центральные больницы в большинстве случаев уже состояли из поликлиник и стационаров, расположенных в одном здании. И сейчас, когда мы занимаемся территориальным объединением, надо понимать, что всему должны быть определенные предпосылки. Я считаю, что во многих случаях объединяться нужно очень вдумчиво и аккуратно, последовательно.

TN:

Нередко становилась свидетелем, как пациенты, преимущественно преклонного возраста, наотрез отказываются лечиться у молодых специалистов, ссылаясь на отсутствие опыта или нехватку знаний, или находят еще какой-нибудь аргумент. Справедливо ли судить о профессионализме по возрасту? Что бы вы ответили этим пациентам?

Иван Ли

Я бы с этим все-таки не согласился. Давайте разбираться. Советская система подготовки медицинских кадров предполагала несколько этапов. Допустим, выпускник школы в 17 лет поступает в медицинский, отучившись шесть лет, в 23 года он продолжает учебу уже в интернатуре, это еще один год. После этого он получал сертификат и как специалист по распределению направлялся в районную больницу, небольшой областной центр, город. Мы, все выпускники, которые учились по той системе, к своим 25 годам разъезжались по регионам и самостоятельно работали. Три-пять лет мы работали на месте и к 30 годам приобретали большой практический опыт, с которым можно было поступать на двухгодичную ординатуру. После ее окончания в 32 года человек был фактически подготовленный специалист высокого класса. В то время ведь не возникало вопросов, молодой врач или нет, пациенты не сомневались в профессионализме медика. Почему же сейчас с молодыми специалистами ситуация другая? Потому что мы изменили систему подготовки, она стала очень длительной многоступенчатой, после шести лет бакалавриата необходимо поступить на двухгодичную резидентуру. После ты получаешь сертификат и можешь поступать в магистратуру. Итого получается в общей сложности, чтобы выйти на самостоятельный уровень врача, требуется около 14 лет. Но врача ведь нужно учить у постели больного. И вот сейчас мы их сажаем на приемы, а бабушки и дедушки приходят и отказываются у них лечиться. Смена поколений идет, поэтому считаю, все-таки здравоохранение и медицина должны помолодеть. В некоторых прогрессивных странах - Германии, США, к примеру, тоже очень длительная система подготовки врачей, в самостоятельное свободное плавание они приходят лишь к 40 годам. Как уролог и хирург я считаю, что у хирурга должны быть молодые руки, острые глаза. У нас в клинике очень много молодых врачей с хорошим квалификационным уровнем, более 70 процентов всех врачей имеют квалификационные категории. Поэтому я считаю, что молодым надо доверять. Средний возраст врача у нас в клинике 32 года.

TN:

Как в действительности у нас обстоят дела с молодыми специалистами? Ежегодно медицинские вузы выпускают тысячи дипломированных врачей, но их ведь все равно не хватает. Как же так получается?

Иван Ли

Считаю, эту тему нужно рассматривать с двух аспектов. Действительно, в последние годы престиж врачебной специальности стал расти. Это связано с тем, что в целом наша медицина сейчас претерпевает взлет. На сегодня мы в клинике выполняем большой спектр высокотехнологичных операций, которые проводятся во всем мире. Мы имеем современное медицинское оборудование. Благодаря этим изменениям в целом и поднимается престиж здравоохранения, люди охотно поступают в мединституты. Возникает другой вопрос: кто из них конкретно идет в медицину. Потому что когда человек заканчивает и понимает, что ему еще очень долго до самостоятельной работы, у многих просто не хватает сил и желания. И они с первичным базовым медицинским образованием уходят в структуру так называемого общественного здравоохранения. Здесь не надо стоять у постели больного, а можно работать организатором здравоохранения на том или ином участке. В перспективе он может стать хорошим менеджером, но врача мы уже потеряли.

Второе, человек, который доучился и должен прийти в медицину, отработает месяц-два и получит на руки зарплату в несколько десятков тысяч тенге, которые сравнимы с прожиточным минимумом, задумается, а зачем это надо, и уходит. В основном идут фармпредставителями в различные фармацевтические компании, которые сейчас с удовольствием берут дипломированного врача, который будет рекламировать их продукцию, им это очень выгодно, они платят хорошую зарплату. Поэтому половина из всех выпускников, кто по окончании вуза не работает в медицине, остаются в этих компаниях. И только единицы, которые все это преодолевают, остаются в отрасли. Правда, приходят они еще очень сырыми, малоподготовленными, и им еще несколько лет нужно работать непосредственно рядом со специалистом, наставником, который из этого молодого человека с базовым образованием сделает хорошего врача. На самом деле это очень сложный процесс, поэтому доходят до конца немногие, и поэтому ощущается нехватка, особенно на амбулаторно-поликлиническом уровне.

TN:

Управлять больницей, тем более столичной, работа не из легких. Как вам это удается? В чем, как думаете, особенность вашего медучреждения?

Иван Ли

Я горжусь второй городской больницей и тем, что я здесь работаю. И с уверенностью могу сказать, что это один из лучших многопрофильных стационаров города. Клиника на 70 процентов имеет хирургический профиль. Коек немного - всего 360, но все отделения очень интенсивно работают. Когда мы говорим об особенностях организации, в первую очередь необходимо понимать, что любая больница состоит из трех основных частей. Первая - это система управления, и она в каждом учреждении вырабатывается своя в зависимости от того, как ее видит и представляет первый руководитель. В нашей больнице мы отдаем предпочтение корпоративному методу управления, потому как любое большое или маленькое решение, а тем паче принципиальное касательно больницы, принимается коллегиально, что немаловажно.

Основной упор делается при подборе кадрового состава на то, какой имидж в городе и стране имеет данный специалист. Я никогда не приму человека, про которого никто ничего не знает. Поэтому все специалисты, особенно занимающие ключевые должности, попали в эту клинику не просто так, а потому, что о них говорят люди, и говорят хорошо, отмечая их высокий уровень профессионализма, доброжелательность, культуру. И такому человеку мы готовы создавать все условия труда, обеспечить достойной зарплатой и всячески поддерживать.

Второй блок - это, конечно, очень серьезная финансово-экономическая работа. Не может предприятие в условиях достаточно жесткого экономического кризиса функционировать без хорошего планирования. Очень трудно все досконально запланировать, но чем лучше ты это сделаешь, тем эффективней предприятие сработает в течение года. Для нас это самая серьезная работа. Чем скрупулезнее мы составляем план, тем легче нам следующий год работать и тем больше мы можем предусмотреть форс-мажорных обстоятельств. Для этого нужна команда настоящих профессионалов, которых, как правило, нигде никто не выпускает, их надо воспитывать. Ну и третий блок - это административно-хозяйственная часть. Больница - это живой организм с огромным зданием, теплокоммуникациями, электричеством и водоснабжением. И это здание с каждым годом стареет, а не молодеет. И оно, так же как и человек, требует ухода.

Самое главное - должна работать команда единомышленников, когда и лечебный персонал и заведующие отделениями и медсестры, административно-управленческий аппарат - все проникнуты одной идеей. Какой? Как можно лучше и качественнее оказать помощь нашим пациентам. У нас есть девиз "С традициями милосердия - в век инноваций". И мы этот девиз стараемся выполнять.

Многие наши врачи по совместительству преподают, являясь ассистентами различных кафедр Медицинского университета "Астана". Похвалюсь, на днях мы встречались с руководителями медицинского факультета Назарбаев Университета, а они являются партнерами Питтсбургского университета, что само по себе уже о многом говорит. Так вот, они изъявили желание, чтобы вторая городская больница стала их клинической базой. Это на самом деле высокая оценка нашей работы. Они изучили все: наши информационные технологии, операции, наш поток больных, специалистов, и отметили, что наши врачи могут стать преподавателями в Назарбаев Университете. Сейчас мы с ними готовим совместный договор. Я думаю, что уже в этом году мы примем их студентов четвертого курса к себе на практику.

TN:

Как врач и менеджер в одном лице вы должны следить за передовыми разработками, новыми технологиями, что называется "держать руку на пульсе". Какие нововведения, внедренные в работу больницы за последнюю пару лет, вы могли бы назвать? Насколько они оказались эффективными?

Иван Ли

Нововведения нужно разделить на несколько направлений. Первое направление связано с организацией труда. Самое главное, что мы сделали в прошлом году, это внедрили так называемую Триаж-систему первичного приема больных. На сегодняшний день эта система является самой
современной и используется фактически во всех странах мира. И суть ее заключается в том, что все потоки делятся на категории. Экстренные больные в жизнеугрожающем состоянии - красный поток, им нужно оказать помощь немедленно. Второй поток - желтый, те, которым должна быть оказана помощь в течение двух часов. Есть зеленый поток - это плановые осмотры и самообращения, когда помощь должна быть оказана в течение определенного периода времени. Такое разделение потоков значительно улучшило нашу эффективность работы. И более того, она была признана всеми. И именно это сыграло одну из решающих ролей в том, что Министерством здравоохранения наша больница была определена основным стационаром по обслуживанию больных с международной выставки ЭКСПО-2017. Потому что было понятно, что мы с этим справимся, у нас есть разделение потоков и в случае массового наплыва у нас не будет паники. Для родственников поступающих пациентов мы организовали зал ожидания. Здесь в скором времени у нас появятся различные сервисные услуги. Кроме того, вот уже несколько лет мы активно внедряем так называемую МИС - медицинскую информационную систему. Мы ее начали внедрять давно, в этом году сделали рывок, намного улучшили ситуацию и фактически готовимся к безбумажному документообороту. Что в состав МИС ввели? Это и контрольные функции по отделу управления человеческими ресурсами, и мониторинг лекарственных средств, и автоматизированная выписка и приемка больных, и интеграция с республиканскими порталами регистра прикрепленного населения, регистра стационарных больных, беременных и так далее. Это огромный объем работы, который называется единым словом - цифровизация клиники. На сегодня это одно из приоритетных направлений нашей работы. Эта система не наша, она принадлежит турецкой компании "Акгюн", которая у себя в стране является лидером в этой области. Мы ее приняли за основу, и теперь все те новшества и требования, которые есть в мировой практике, эта компания помогает внедрять нам. Есть такая международная система оценки качества медицинской информационной системы, которая называется HIMSS. Ее внедрили в США, другой компании и другого контроля за качеством нет. Поэтому все страны мира пытаются получить там аккредитацию. Это по аналогии с отелями, которым присваиваются звезды. HIMSS имеет семь уровней. И наша задача сделать такую информационную систему, чтобы мы могли написать заявление в HIMSS, пригласить их представителей к нам в клинику и получить от них уровень аккредитации. Претендовать сразу на седьмой уровень, конечно, сильно дерзко будет, но если мы получим шестой уровень аккредитации, то будем единственной клиникой в этой стране, имеющей ее. А мы к этому стремимся.

TN:

И какие же сроки вы для себя ставите?

Иван Ли

До конца этого года! Если мы это сделаем, вы ко мне придете и напомните об этом обещании. Вот и договорились. Продолжая отвечать на предыдущий вопрос, отмечу, что в каждой операционной у нас имеются камеры. Я могу произвести трансляцию на большие экраны актового зала с любой из них,
чтобы все видели, как проводятся операции, и могли учиться. Все, о чем я говорил выше, касалось новшеств с организационной точки зрения.

Теперь что касается внедрений клинического плана. В первую очередь они связаны с нашей кардиохирургией. На сегодняшний день значительно расширен объем комбинированных хирургических операций, когда мы делаем аортокоронарное шунтирование с одновременной заменой от одного до трех клапанов сердца, комбинируем несколько видов аортокоронарного шунтирования. Мы позволяем себе брать очень тяжелых больных, которых мы бы раньше никогда не взяли на операцию, потому что есть определенный ресурс для их выхаживания. Очень серьезно у нас в плане инноваций продвинулась урология, где мы практически ушли от открытых операций. Активно у нас развиваются офтальмология - микрохирургия глаза, лор-отделение, торакальная хирургия - все то, что на сегодня является востребованным.

TN:

Мы часто слышим о том, что казахстанцы едут получать лечение за рубеж: в Израиль, Корею, к примеру, ссылаясь на то, что у нас их не вылечат. Что вы думаете по этому поводу? Обращаются ли иностранцы целенаправленно в вашу больницу?

Иван Ли

То, что мы стали основным поставщиком стационарных медицинских услуг на ЭКСПО, дало нам положительный серьезный толчок. За весь период выставки нами обслужено более 670 иностранных пациентов ближнего и дальнего зарубежья, из них более 60 человек у нас получили стационарное лечение, более 40 из них мы прооперировали. Часть из них с достаточно сложными заболеваниями поступали и находились в реанимации от одной до нескольких недель. Несмотря на тяжесть состояния, мы не потеряли ни одного пациента и не получили ни одного осложнения. И все пациенты, которые от нас уходили, были довольны нами. Причем многие из них признавались, мол, не ожидали, что в Республике Казахстан есть больницы, которые могут оказать такую медицинскую помощь. Это натолкнуло нас на мысль: а почему же мы не можем участвовать в международном медицинском туризме? Почему мы должны все время уезжать лечиться где-то? Почему к нам не приезжают? У нас цены намного ниже, при этом наши специалисты и оборудование ничем не уступают заграничным. Поэтому, чтобы активно начать работать в данном направлении, мы в этом году впервые с согласия Министерства здравоохранения участвовали в международной выставке медицинского туризма, которая проходила в Турции в городе Анталия. Ее итоги показали, что к нашей стране имеется очень большой интерес. В частности, наша больница подписала семь меморандумов о взаимном сотрудничестве и взаимном направлении пациентов. В первую очередь это страны бывшего СНГ: Таджикистан, Туркменистан, Кыргызстан, Узбекистан, Беларусь, Украина, сама Турция и многие другие страны Юго-Восточной Азии.

TN:

А есть ли уже пациенты, кто приезжает к вам на лечение из-за рубежа?

Иван Ли

Есть, лечились у нас граждане России, Узбекистана. В основном выходцы из стран ближнего зарубежья.

TN:

Если уровень профессионализма наших врачей и оборудование ничуть не уступают заграничным, откуда же тогда такой перекос цен?

Иван Ли

Мы в конкурентной среде. Эти цены нами не придуманы, они исходят из себестоимости и калькуляции услуг. Мы считаем наши цены реальными, мы ведь только выходим на рынок медицинских услуг. Наша задача сейчас - заявить о себе.

На этой позитивной ноте мы уже было закончили разговор, но напоследок Иван Иванович добавил вот еще что…

В настоящий момент наше здравоохранение находится в состоянии реформ. Мы готовимся к переходу на обязательное медицинское страхование. Как вы знаете, такой опыт у нас уже один раз был и оказался
очень печальным. Тогда ничего не получилось, думаю, потому что в целом система, страна и экономика не были к этому готовы. В этот раз мы подготовились лучше. Система здравоохранения выросла, созрела и многие вещи готова на себе потянуть. Я надеюсь, что переход на ОСМС учтет все предыдущие недостатки и мы, медики, организаторы здравоохранения, врачи, все, конечно, ждем, что эта система (в основном мы говорим о системе финансирования) позволит нам очень многие вопросы решить. В первую очередь это вопросы, связанные с лекарственным обеспечением, госпитализацией. Есть проблемы, которые надо решать, и мы надеемся что в рамках перехода на ОСМС они решатся. Пока идет переходный период, и мы не можем однозначно сказать, что стало лучше или хуже. Но нужна определенная информационная работа, которую возложили в основном на медиков. И это неправильно, все должны этой работой заниматься, ведь все будут держать в руках медицинский страховой полис как залог доступной и качественной медицинской помощи.